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服装定制市场逐渐火热 C2M服装定制的上下游博弈
来源:本站 发布时间:2019-06-14 11:30 次数:38
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      二、医院成本核算现状及存在的问题    目前,在医疗领域越来越多的人开始意识到医院成本核算的重要性,医院成本核算成为现今的市场经济环境中及其在医疗领域长期竞争的必然趋势,所以全面开展医院成本核算也成为相关人员热议的话题,但是其相关指导理论还尚不成熟,从而导致许多医院在摸索中不断进行医院成本核算的相关工作[2],但是状况频出。目前,我国医院成本核算工作中所存在的问题主要集中在以下几个方面。    在市场经济体制下,医院成本核算缺少科学合理的医疗核算体系,在医院成本核算工作过程中,就其成本核算方法体系而言,主要考虑以下关键因素,构成其成本的主要因素,关于成本资料的相关收集方法,对于单位成本采用何种计算方法等。在确定成本核算所包括的内容时,要根据其核算的研究目的,医院具体情况,分析重点及分析时间进行确定。

    1简述水工环地质  定义  水工环地质指的是工程地质、环境地质以及水文地质的简称。在矿区较发达的地区,水工环地质工作极为重要,是矿业普查以及矿业勘测的主要内容,对于矿床开采现状而言,水工环地质资源极为重要,同时直接影响到矿床开采条件的成熟程度。在我国矿业较发达的地区,开展水工环地质的勘测工作,对整个矿区今后的规划产生了直接的影响,同时还对解决后期矿业在实际的开采过程中遇到的问题产生了间接性影响。

服装定制市场逐渐火热 C2M服装定制的上下游博弈

  这几年来,定制市场逐渐火热,市场规模逼近2000亿元,而参与者不过200多家。

这里面没有旧山头,只有新面孔,量品定制、衣邦人、裁缝、易改衣等拿到融资的企业铆足了劲发力。

  群雄逐鹿,谁都想做这个市场拿话筒的人。

  就像我在虎嗅发布的《15天,能够消融2万亿服装库存的冰山吗?》谈到的一样,“在这个行业里,似乎从传统代工厂转型而来的C2M定制公司会好过一些。 ”  可惜的是,行业大多的参与者都是新创,拿着一个品牌,对接上游工厂和下游销售,想一个劲做轻模式。 但这样一来,对上下游的话语权,就成了关键。

  一、上游主要经营供应链  首先谈谈对上游工厂的话语权。

  之前调研过一家C2M定制服装企业,在创业遇到的第一个春节,整个公司都陷入焦虑与忙碌。 合作工厂出现突发性问题,许诺用户10天内(或15天,这里只是个比方)到货的订单都要延期。

  一方面,由于工厂员工年前放假早,不少订单被囤积,而工厂却没有及时沟通;另一方面,平台上的订单还在陆陆续续地拥进,供应链瘫痪,恶性循环发生。   这一次突发事故,让这个新品牌几乎丧失了主动权。

  为什么产能超过销售单量数十倍的工厂,会出现延期事件?表面看来,是创业者与工厂沟通不及时,一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月,产能闲置。 但品牌方的销售人员,一般之后7天春节,订单一直在进来。 看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来,却没有多少行业经验,这会形成上下游的错位。   但归根结底,还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。   在与工厂的合作中,工厂始终愿意优先满足大客户。

谁的单量大,规模效益高,谁就更具优先权。

虽然这家公司创业初期单量规模乐观,在C2M领域算得上佼佼者,但在不同的合作方眼里,卖多少才算多呢?初创平台、定制领域,体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统。

  单量比不过的情况下,这些公司会采用其他方式来做大话语权。

第一就是投资入股。 还记得两年前,衣邦人融资5000万元。 据创始人方琴介绍,这次融资将就是重点用于供应链能力加强,大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。

利益的绑定,比销量的判定更明确。   另一个方向,就是自建工厂了。 比如广州的量品定制,据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。

这个工厂进行生产线调整,同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力,自家工厂的话语权就会好得多。   当然,管控供应链不如经营供应链。

  服装领域的是经营供应链的代表。 海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款,不承担尾货风险。 另一方面,公司会通过子公司重新回购退货,以减轻供应商的资金压力和经营压力。   这样的模式可能不利于自己,但有利于整体供应链。

它经营的是整条供应链,而不仅仅是一家公司。   C2M定制是先销售后生产的模式,成衣库存完全不需要考虑。

但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存,成为了工厂的不确定因素。

  如果C2M公司愿意自己采购面料,减轻工厂库存压力,那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。 毕竟,作为品牌方而言,它有量体师等销售人员贴近终端消费者,能够深刻了解他们的需求。 它所做出的市场预测,一般精确于工厂,更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。   二、下游主要防止飞单  经营供应链,与工厂双赢可能是掌控话语权的关键。 但归根结底,工厂效益的保证,还是来自于规模化订单后的边际成本递减。

简单点说,渠道(线下着装顾问/量体师/销售),是C2M服装定制公司的另一话语权争夺者。   在《15天,能够消融2万亿服装库存的冰山吗?》中,我没有过多介绍这方面的案例,接下来可以根据调研总结一下。   渠道问题主要是飞单问题。

A公司的销售,很可能B公司的提成高,而私下为B公司提供A公司的顾客资源,这叫飞单。   所以,薪酬体系是关键。   这几年,我几乎每年夏天定制两三套衬衫,偶尔也会有西服西裤。 这样,能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。

她们的上门服务,呵呵,我是说量体,真的很周到,并且能够向我透露一些公司信息。   公司案例一  小张,每当有用户预约,她都要提着一个中型行李箱,游离在城市各个角落。 据我之前在传统服装定制门店的里了解,小张同行的提成比例为4%~6%,它们大多是高端服饰品牌连锁,或本土服装定制企业,客单价一般在2000元以上。 但这些C2M定制品牌,几乎都能给到10%左右的提成,但客单价在500元左右。   比例似乎说明不了问题,从客单价变化与提成比例差距的对冲,着装顾问拿到手的提成,大约在50~80元。 这一笔提成差距,往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。

  在小张所在的公司,他们会给到一些职业上升渠道,为她们谋求长远发展。

这其中,用户复购、转介绍和留存率,成为考核着装顾问的主要指标。 通过这些指标的增长,销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。

  与我交流的小张是P4级,底薪和提成比例都还蛮高。

但每个月,她的业绩目标近20万元,这相当于她一个月要销售100单以上。

除去周末,她能平均每天出访次,而一般情况来说,每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。

  但公司也规定,如果你多个月的薪资不足5000元,你就可能将被淘汰。 这样一来,小张就开始转向高客单价或复购率。   贵的衣服提成高,而复购的人不需要上门,数据资料已经得到,直接下单即可。   由于一味抬高客单价,可能会影响用户体验,从而拉低复购率,所以小张明白,一定要做好服务,增加复购。 这使得,用户体验几乎可以折现成工资。

小张还告诉我,前不久一个在服务过程中发生失误,使得9800元的订单被退款,这导致她的实发薪资少了1200多元。

  公司案例二  另一家公司的小黄和我是同乡,跟我聊了不少。 她说公司给她的提成是30%,这大约是平均水平的2~3倍。

但其主要业务是衬衫,倍率也不太高,所以单价一般是三四百,提成总数也不高。   据小黄介绍说,能有这么高的提成,是公司对工厂生产的效率要求高,导致整体成本低于同行。 虽然半信半疑,但两三年下来,这家公司发展还不错,我也就默认了。   而为了杜绝销售只推荐高价产品,小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。 这样以来,他们就会客观地向用户推荐,而不是一味夸赞贵的有多好,便宜的有多差。 但这要求,公司的定价体系要完善,这又是一项技术活。   为了在这样的提成制度上有更好的市场效果,这家公司还允许代理商竞争。 现在很多人称之为“城市合伙人”,也就是说每个城市找一个合伙人。

以前,为维护每个合伙人的权益,公司会标明你所在的市场区域,北京的生意不要做到河南去,抢另一个合伙人的生意。

  但这个公司就不一样,据说他在北京有5个团队,一直处于竞争状态。 城市合伙人业绩不好,他的团队自然会被淘汰。

  这样的体系可能放在另一个公司不管用,但总能给同行一些启示。 对于那些没有线下量体师,而是通过AR等先进技术获取数据的公司,流量一般来自于BAT体系。 这就需要公司计算ROI(投资回报率)和LTV(生命周期总价值)进行投放。   但如今线上流量费用高企,线下没有更好的服务去黏住私域用户,其实这种模式的玩法有点像传统电商的玩法,这就需要看经营者的运营经验了。

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